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Industry | 產業 2015. 10月號
奇異企業流程管理諮詢
優化醫療管理與生技製藥生產系統

文 / 楊傑名

奇異旗下的子公司奇異醫療致力於提供創新醫療技術和服務，為更全面地服務該公司的商業夥伴，奇異將傾力提供企業流程管理專業諮詢，透過奇異多年來發展的5項管理工具，包含「合力促進」（Work-Out）、「變革加速流程」CAP、「六標準差」Six Sigma、「精實製造」Lean 與「快速反應」Fast-Work，幫助客戶解決公司營運上的困境、減少不必要的成本浪費並增加工作效能。

奇異（General Electric Company, GE）是一家提供綜合商品、技術與服務的跨國公司，這家擁有超過100多年歷史的國際企業是由創辦人愛迪生（Thomas Alva Edison）於1892年成立，目前經營的產業包含電子、運輸、航空、能源、醫療與金融服務等，其業務遍及100多個國家，擁有超過3萬7千名員工。

奇異醫療（GE Healthcare）是奇異旗下的子公司，其總部位在英國。奇異醫療致力於提供創新醫療技術和服務，提供全世界效率更好且價格更低的醫療服務，旗下產品囊括醫學影像、訊息技術、醫療診斷、監控與照護系統、生物製藥及卓越經營等項目。

然而，當一個組織隨著時間逐漸成長、壯大，通常會面臨決策趨緩、組織僵化、創意難以實現的困境。一般來說，只要是經營超過3年的企業，鮮少沒有這些沈重的結構包袱，更何況是奇異這個百年老企業呢？

果不其然，當傑克．威爾許（Jack Welch）在1981年接手奇異成為新任CEO時發現，雖然這個龐大的企業仍持續運轉且有著可觀的收益，但其內部繁複的批准程序、各式的表格制度與各種大大小小的會議，已間接拖慢了奇異原有的反應力與創新力。因此，當時Welch果斷地對奇異進行企業流程的改革再造。

奇異醫療的全球管理黑帶大師（Global Master Black Belt）陳勝勇表示，企業流程管理是一種內部改革，改變管理階層角色重疊、管理層級過多、管理流程不封閉等，使企業每個流程可從頭到尾由一個職能單位管理，達到業務不重覆、縮短作業流程周期、節省運作資本的作用。

企業流程管理的最終目標是希望提高客戶滿意度和公司市場競爭力，並提高企業績效。陳勝勇表示，流程優化需先依據企業發展情形來決定改善的總體目標，進而在總體目標的方針下，再制定各類業務或單位的細項流程改善目標。

合力促進 使每個人成為企業的一分子
Welch為改革奇異企業流程，引進的第一個工具是「合力促進」（Work-Out），他曾說，「Work-Out幫我們建立了一種文化，使每個人都開始成為企業的一分子，每個人的想法也開始變得有價值。」

公司的結構如同一棟房子，職位的層級就像不同的樓層，不同的部門則像各樓層不同的房間，如何打破層級間的落差，並解除各部門間的藩籬，是提昇公司整體運作效能的重大課題，而Work-Out的最終目標將會是跨越房子的外牆，讓公司全體人員聚焦在客戶的需求。

陳勝勇說：「Work-Out就是要聚集、激化員工的創造力，透過每個員工共同的努力與討論把公司的問題做最有效的改善。」

簡而言之，Work-Out就是結合公司各部門、各階層的智慧與經驗擬定策略，並由高層管理人當下決策，立即授權執行。藉由推動Work-Out，組織得以消弭間隙、簡化工作流程、快速解決問題，保持企業的競爭優勢。當時隨著Work-Out的引進，奇異連續5年獲選為全美最受尊崇的企業，Work-Out也因此被各企業爭相研究仿效。

變革加速流程 讓企業正面改變長久維持
一個問題的改善有許多好的意見，但好的意見有時候並不容易落實，因此1990 年初GE發展了第二項工具，「變革加速流程」（Change Acceleration Process, CAP），其主要精神大致可由以下公式定義，Q（Quality 技術策略品質）x A（Acceptance 人力接受度）= E（Effectiveness 流程改善效果）。

管理學上有個說法，80%的變革最終會恢復原狀，「人是習慣性的動物，總是習慣生活在自己的舒適圈，而奇異則希望員工能積極地進入學習圈，讓自己與公司共同成長、提昇。」陳勝勇說道。

CAP是奇異實施有效改進的關鍵工具與方法。透過分析CAP與一般技術改善的關聯與差別，成功與不成功改善的關鍵差異等方面細節，建構了CAP工具的模型、流程及概念。

其中CAP的5項連續步驟，分別為生達成共識的改進需求、建立改進目標和願景、推動改進、固化改進成果及監測改進效果，當中嚴謹的操作過程與定量分析工具的使用，讓每個變革過程受到控制，從而確保最終改善的效果。

六標準差 完美達成顧客要求
標準差為一統計概念，一標準差代表68%的良率；三標準差代表99.7%的良率；而六標準差則代表99.999997%的良率，換句話說，當產品品質達到六標準差時，即代表每百萬次操作中，只發生3.4次的失誤，因此六標準差又被定義為「近乎完美的達成顧客的要求」。

陳勝勇說：「『六標準差』（Six Sigma）管理工具談的是透過分析資料庫的資訊與數字來作決策。」使用Six Sigma管理，最成功的案例是摩托羅拉（Motorola）與奇異，其中，奇異公司自1995年引進Six Sigma進行再造，不僅使生產品質更為精進，回饋盈餘也甚為可觀。

Welch說：「Six Sigma永久改變了奇異。」奇異以往平均獲利率大約為10%，實施Six Sigma後的平均獲利率提升至15%，以奇異超過百億的年營業額來計算，增加的獲利即為十幾億的龐大數字。

Six Sigma的執行目標都是透過被稱為「DMAIC」的5個步驟，分別代表定義（Define）、評量（Measurement）、分析（Analysis）、改進（Improvement）與控制（Control）。實質上，這些步驟皆是為了發掘問題的根本，評量、分析和調整流程，然後加以控制，不讓問題再度發生，進而達到六標準差的品質水準。

精實製造 追求完善零浪費
2005年左右，許多工廠都開始引進「精實製造」（Lean Production）這項管理工具，陳勝勇表示，Lean就是要把整體生產流程的步驟明確化，讓訂貨週期（cycle time）縮短、降低浪費並減少成本，當生產時間（Lead time）減少，公司對客戶的反應就能加快，改善問題的時機更早，改善效果即越好。

然而，與工廠不同的是，辦公室的商業流程往往不如生產線上各項步驟的檯面化程度，如同電子郵件的處理，從撰寫到發送的過程並不容易掌控與追蹤當中的每項步驟。透過標準作業、視覺管理、5S等工具，奇異是第一個將Lean搬進辦公室裡面的企業。

Lean有5項簡單的原則， 點出客戶價值（Specify value）、辨識具價值步驟（Identify the value stream）、使價值流動（Make the value flow）、由客戶拉動程序（Let the customer pull the process）、追求完美（Pursue perfection），透過持續地移除各種浪費來追求完善的價值並實現零浪費的生產。

快速反應 提供客戶最實際解決方案
「快速反應」（Fast-Work）的概念雛型是源自於矽谷創業家Eric Ries所著的《精實創業Lean Startups》一書，當時這本書給了奇異的老闆許多啟發，回顧反省這家從清光緒時期營運到現在的公司，該如何保持初衷，維持在市場上動如脫兔的身段，因此發展了Fast-Work這項工具。

近年來，奇異採取Fast-Work的機制，在研發上不僅要求高品質和高精密技術，同時還要講求速度。在技術創新的初期就要即時與客戶、銷售人員及科技合作方積極進行溝通，實時為客戶提供最實際有效的解決方案。

「過去很多企業模式都是先有產品後再尋找市場需求（solution looking for problems），現在奇異的想法是要先了解客戶的問題與需求（pain point），再來為客戶想一個解決方案。」陳勝勇說道。

陳勝勇還說：「奇異也把Fast-Work的概念轉換為訓練員工內部創業的精神，讓員工不再只是一個大機器裡面的螺絲釘，而是像愛迪生一樣，隨時充滿對新事物的好奇，發展新的知識技能。」

經驗是最好的老師 協助企業夥伴突破困境
柏拉圖的「80/20法則」指出，80%的問題是20%的原因造成的，因此當我們把20％的原因找出來後，就可以解決80%的問題。陳勝勇說：「現下是一個微利時代，獲利高的機會越來越少，得靠營運的效率與管理來賺錢，奇異就是利用這些工具不斷地自我再造、在市場上提升。」

「經驗是最好的老師。」陳勝勇表示，奇異未來希望將這些管理工具作為一項對企業夥伴（包括醫院、生技與製藥等相關產業）的服務，協助企業使用上述工具對其內部流程作評估與質量提昇，藉著奇異這些年來在管理上的經驗，幫他們找出問題，提供並擬定可能解決的方案，建立奇異與台灣生技醫療產業正面且積極的合作關係。


>>本文截錄自環球生技月刊2015年10月號...